#비즈니스

6편

3/4분기. 직장인의 수확철 앞두고 팀 내에 공유한 몇 가지 생각들. 미팅록 이름은 오만하게도 '성공하는 법'. 일단 이기는 자리에 있어야 한다. 내 욕망, 내 노력의 방향, 게임의 룰이 다 정렬되어 있어야 한다. 내가 원하는 걸 열심히 하면 보상으로 돌아오는 판에 있어야 복리가 작동한다. 아니면 열심히 할수록 소진되고, 경쟁에서도 결국 진다. (시간이 갈수록 남아있는 경쟁자들은 복리를 누리는 이들일 것이기 때문에.) 루틴, 프로젝트, 목표 셋 다 있어야 한다. 루틴은 시간의 형태, 프로젝트는 시간의 주제, 목표는 종착점. 루틴이 없이 프로젝트만 있으면 마음은 바쁜데 생산성이 안 나온다. 프로젝트가 없이 루틴만 있으면 성과도 안 나오고, 목표까지 얼마나 더 가야 하는지 뭘 더 해야 하는지 판단할 수가 없다. 목표가 없으면 루틴이든 프로젝트든 헛수고다. 루틴, 프로젝트, 목표 있다고 해서 무조건 성공하는 건 아니지만, 없으면 무조건 실패한다. 멍청한 생각을 안 해야 한다. 그런데 인간인 이상 멍청한 생각을 할 수밖에 없다. 이걸 피하기 위해서 자주 쓰는 도구들. 프리모템 : 부검이라는 뜻. 하고 있는 일이 완전히 망했다고 가정해 보자. 왜 망했을까? 답을 생각해 보고, 그걸 지금 바로 고친다. 간단해 보이는데 은근 잘 못한다. '개망함'을 직면할 수 있는 용기를 내기가 어렵기 때문. 용기를 쉽게 내려면 스스로에게 자주 얘기해 줘야 한다. 나는 우주먼지야. 동료에게도 자주 얘기해 줘야 한다. 망해도 우린 널 사랑해! 커네빈 : '놓인 자리'라는 뜻. 문제는 저마다 다른 칸에 놓여있다. 문제는 칸별로 그에 맞는 접근 방법이 있다. 흔한 '칸'은 단순한 문제, 복합적인 문제, 잘 모르겠는 문제, 큰일 난 문제, 무질서한 문제. 단순한 문제는 세상에 답이 이미 있어서 그걸 잘 따라 하면 되는 문제. 바퀴를 재발명하겠다고 고민하면 안 된다. 복합적인 문제. 여러 변수를 동시에 고려해야 하는 문제. 이건 전문가한테 맡기거나, 아니면 AI한테 맡긴다. 잘 모르겠는 문제. 이건 해보기 전엔 모른다. 새 프로덕트가 잘 팔릴까? 누가 아나. 빨리 시도해 보고 검증해 봐야 안다. 큰일 난 문제. 단순하든 복잡하든 일단 눈앞에 직면한 문제부터 해결한다. 불이 났으면 불을 꺼야 한다. 무질서한 문제. 앞의 4개 중 어떤 칸인지 알아낼 때까지 더 들여다본다. 이건 기본이고. 커네빈을 조금 더 넓게 해석하면 문제를 해부하기 위해선 맞는 방식으로 데이터 라벨링을 해야 하고, 라벨링을 위한 체계도 여러 개가 있다는 인식도 갖고 있어야 한다. 이항대립으로 생각할 때와 매트릭스 뷰로 생각할 때 결과는 아주 다르게 나온다. MECE 피라미드 : Mutually Exclusive(서로 겹치지 않고)+Collectively Exhaustive(모으면 전부). 명제를 맨 꼭대기에 두고, 그 아래에 MECE 한 근거들로 기둥을 세운다. 서로 겹치지 않고 모으면 전부인 방식으로 문제를 해부할 수 있으면 꽤 탄탄한 모델. 파레토 : 중요한 소수를 중요하게 대접한다. 변수들 간의 민주주의 방지. 중요한 것만 먼저 고치기에도 시간은 부족하다.성공하는 법?팀 리드를 3년쯤 하다보니 면접관 입장에서 면접을 치룰 일이 꽤 많다. 그러면서 나름대로 고정으로 쓰는 질문들이 생겼는데 오늘 다른 팀장님들, 대표님이랑 채용 관련해서 얘기 나누다 보니 쓰는 질문들이 다 비슷하더라. 포지션, 연차와 상관없이 면접에서 검증해야 하는 것들의 기본은 다 통하는 듯. 먼저 경험을 검증한다. 경험을 검증하는 가장 좋은 방법은 꼬리 질문. 이력서에 적은 경험을 그냥 듣는 건 '사실대로 적은 것 맞죠?' 재확인하는 것 이상의 의미는 없다. 당시의 목표는 무엇이었는지(가급적이면 숫자로), 어떤 의사결정들 사이에서 고민했었는지 같은 질문을 5번 정도 파고들어서 해야 한다.(5Why 프레임워크가 여기도 적용) 역량. 역량은 경험과 다르다. 이전에 쌓은 경험들은 보통 팀으로 한 일이기도 하고, 과거의 데이터여서 지금 이 사람이 우리 팀에 합류했을 때 할 수 있는 일을 검증하는 툴로는 부족하다. 이걸 확인하기 위해선 우리 상황과 데이터를 주고, 시나리오를 짜보라고 해야 한다. 미션은 뭐고, 상황은 이렇고, 예산과 기한 등 제약을 알려주고 어떻게 미션을 해낼 것인지에 대한 답을 듣는다. 일반론적인 접근법-예를 들어 '리서치부터 하겠습니다.'-로만 답이 나오면 조금 더 파고든다. 더 깊은 답을 얻어내지 못한다면...기대치를 조절한다. 태도. 면접을 준비하는 과정 동안, 지원한 회사의 직무와 관련되어 있는 조사를 해 보았는가. 가령 마케터면 광고 라이브러리 한번 들어가 봤는가. hr 매니저면 채용 페이지 한번 뜯어봤는가. 이것도 안 하는 사람 진짜 많다.그리고 의외로 쓸모없는 질문. '오셔서 무슨 일 하고 싶으세요?' '어떻게 성장하고 싶으세요?' 이거 꾸며내서 말 못 하는 사람 없다. 꾸며낼 수 없는 것은 과거와 현재이므로 둘에 집중한다.면접 질문

12개의 세상

인생 난이도 낮추는 방법 성과내는 팀을 만들기 위해선 루틴, 프로젝트, 목표 3개가 ‘전부’ 필요하다. 프로젝트 정해진 기간 안에 특정 결과물을 만들어내는 일회성 작업 단위. 성과의 '증거'가 되는 단위이자, 팀의 역량과 임팩트를 외부에 보여주는 수단. 프로젝트 없이는 루틴과 목표가 추상적인 채로 남는다. 루틴 반복적으로 실행되는 운영 체계. 프로젝트를 지속 가능하게 만드는 기반이자, 팀의 기본기(quality baseline)를 유지하는 장치. 루틴이 없으면 매번 프로젝트를 처음부터 재설계해야 하고, 팀원 개개인의 컨디션에 성과가 좌우된다. 목표 프로젝트와 루틴이 향하는 방향성이자 우선순위 판단 기준. 목표가 없으면 프로젝트는 산발적이 되고, 루틴은 관성으로 전락한다. '왜 이 일을 하는가'에 답하는 장치이며, 팀원들의 동기부여와 자원 배분의 기준이 된다.목표가 방향을 정하면, 프로젝트가 그 방향으로 가는 구체적 이정표를 세우고, 루틴이 그 이정표까지 흔들림 없이 걸어가게 만드는 것. 목표 없는 프로젝트는 방향성을 상실하고, 프로젝트 없는 목표는 공허한 슬로건에 불과하다.루틴 없는 프로젝트는 집단 번아웃과 할 때마다 0에서 1을 새로 시작하는 비효율을 만든다.목표는 비즈니스 상황을 기반으로 설정한다. 루틴은 팀원의 직무 전문성, 즉 포지션이 조건이 된다. 프로젝트는 목표와 루틴 합의를 만들고 난 다음, 루틴과 목표와 정렬이 된 상태에서 세팅되어야 한다.성과내는 팀의 3요소 : 루틴,프로젝트,목표